本論文採用個案研究法，選擇電動輔助自行車V公司作為研究對象。參考商業模式九宮格進行分析，最後歸納疫情衝擊前後的異同分析。
經由訪談得出個案公司於新冠肺炎疫情中商業模式的變化與因應。
目標客群方面：城市通勤族：年輕、收入高。
價值主張：卓越的品牌價值、智慧安全的體驗價值。
　　收入模式：銷售收入、租金收入、勞務收入、保險收入。
　　成本結構：人事成本、廣告行銷費用、運輸費用、研發費用、無條件退貨費用。
另有隨著疫情而調整與變異的。
行銷通路：疫情前為網路行銷、實體品牌旗艦店；疫情後以網路行銷、實體品牌旗
艦店以及社群媒體行銷為主。
顧客關係：強調第一個直接與消費者接觸的城市車時尚品牌定位、台灣以電子郵件
行銷、台北的品牌旗艦店為主；歐美國家則經由電子郵件行銷、社群媒
體行銷。
關鍵資源：疫情前有形資源為第三代電動自行車（S3及X3），無形資源為台灣優異
　　　　的設計人才；疫情後有形資源為群眾募資支持（7,300萬美元），而無形
資源為品牌影響力。
　　關鍵夥伴：疫情前為台灣在地的組裝廠、台灣零配件供應商；疫情後轉而為尋找台灣其他零配件供應商以及群眾募資的投資者。
關鍵活動：疫情前為產品設計開發活動、虛實通路的行銷活動；疫情後轉向社群媒
體行銷活動、強化供應鏈夥伴關係。
除了疫情前後商業模式變化之對照外，本研究亦由管理意涵加以說明，以作為其他自行車公司之參考依據。

In this paper, a single case study method is adopted, and the e-bike case company V is selected as the research object. Through the interview, the nine-square division business model was analyzed, and the change and response of the business model of the case company in COVID-19 epidemic were obtained.
Target group: urban commuters: young and high-income.
Value proposition: excellent brand value, intelligent and safe experience value.
Income model: sales income, rental income, labor income and insurance income.
Cost: personnel cost, advertising and marketing cost, transportation cost, research and development cost, unconditional return cost.
Others are adjusted and mutated with the epidemic.
Marketing channel: Before the epidemic, it was online marketing and physical brand flagship store; after the epidemic, online marketing, physical brand flagship stores and social media marketing dominated.
Customer relationship: emphasizing the first city car fashion brand positioning that directly contacts with consumers, e-mail marketing and brand flagship stores in Taipei, Taiwan; European and American countries use e-mail marketing and social media marketing.
Key resources: Before the epidemic, tangible resources were the third generation e-bike (S3 and X3), while intangible resources were excellent designers in Taiwan. After the epidemic, tangible resources raised funds for the masses (USD 73 million), while intangible resources were brand influence.
Key partners: Before the epidemic, they were local assembly plants and spare parts suppliers in Taiwan; after the epidemic, it turned to looking for other spare parts suppliers in Taiwan and investors who raised funds from the masses.
Key activities: product design and development activities and marketing activities of virtual and real channels before the epidemic; after the epidemic, it turned to social media marketing activities and strengthened supply chain partnership.
In addition to the comparison of business model changes before and after the epidemic, this study is also explained by management implications, which can be used as a reference for other bicycle companies.

論文審定書 i
誌謝 ii
摘要 iii
Abstract iv
目錄 vi
圖次 viii
表次 ix
第一章 緒論1
第一節 研究背景與動機1
第二節 研究目的與範圍2
第三節 研究流程3
第二章 文獻探討4
第一節 自行車產業4
第二節 商業模式9
第三節 商業模式九宮格12
第三章 研究方法15
第一節 研究架構15
第二節 研究對象16
第三節 個案研究法之使用17
第四節 資料蒐集與分析方法18
第五節 實施程序19
第四章 個案分析22
第一節 個案公司4P介紹22
第二節 個案公司疫情爆發後之商業模式25
第三節 商業模式異同分析38
第五章 結論與建議41
第一節 研究結論41
第二節 管理意涵43
第三節 研究限制44
第四節 未來研究建議44
參考文獻45
附錄一：訪談大綱51
附錄二：訪談內容53

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